Cap a entorns d’innovació més líquids: aprenent dels pingüins

Un dels principals reptes a què s’enfronten les administracions públiques a l’hora d’innovar és de quina manera han de configurar els equips d’innovació perquè donin els resultats esperats. D’una banda, les organitzacions tenen una manera força rígida d’estructurar-se, basada en l’adscripció de persones a unitats i perfils i que dificulta, en gran mesura, l’intercanvi d’idees i la permeabilitat en les converses. De l’altra, hi ha una significativa manca de tradició a l’hora d’articular estructures temporals i líquides, que es facin i desfacin amb la mateixa facilitat, per tal de respondre a les demandes concretes d’innovació: tendim a organitzar els entorns d’innovació de manera semblant a com ho fem per a la resta d’àrees, de manera que acabem per tenir el més semblant a una sitja. El debat sobre com de tancat o obert ha de ser un entorn d’innovació no és nou. Ja hi ha veus que defensen la necessitat d’unes estructures més líquides: equips d’innovació, comunitats de pràctiques o xarxes professionals.

Després de nombroses converses mantingudes amb persones que condueixen equips d’innovació dins i fora de l’Administració pública, arribem a la conclusió que comparteixen dos trets comuns: d’una banda, totes elles experimenten les mateixes barreres a la innovació; de l’altra, admeten que no tenen totes les respostes. Així doncs, situar determinats individus en entorns altament innovadors però alhora tancats, aïllats de la resta, pot abocar a l’exhauriment de la capacitat innovadora d’un grup fins cremar-lo. A l’altre extrem, trobem una palesa dificultat per incorporar el coneixement d’aquells que, tot  i que són a la perifèria, romanen en permanent contacte amb l’exterior, amb el que es cou més enllà de les fronteres organitzatives, amb les demandes reals d’innovació, però que alhora no se’n senten part activa.

Així, el nus de la qüestió rau en com de sostenible és en el temps la innovació segons aquests models, com roman i creix en el temps la capacitat d’innovar o, ans al contrari, minva sense remei malgrat disposar d’equips d’alt rendiment dedicats a aquesta tasca. I és que les idees més disruptives es produeixen per contacte, mitjançant les converses i el compartir coneixement, sense que això impliqui ni molt menys renunciar a espais personals de creació i ideació. Necessitem ser més líquids.

James Surowiecki, a La saviesa de les multituds (2004), ja reflexiona sobre l’agregació d’informació en grups, donant lloc a decisions que sovint són millors del que podria ser una decisió presa per qualsevol membre individual del grup. Així que ens preguntem: com ho podem fer per mantenir una constant interacció de grup? Com ho podem fer sense renunciar a la individualitat, factor clau de la intel·ligència de grup? Anem a veure què podem aprendre dels pingüins.

Els pingüins emperador sobreviuen als durs hiverns australs en què les temperatures poden arribar a -45º C i els vents bufen fort. Com poden sobreviure en un entorn tan advers? Com poden, precisament en aquestes condicions, covar els ous que assegurin la pervivència de la seva espècie?  Per aconseguir l’escalfor necessària, els pingüins s’arrauleixen tot formant una pinya. Això no és, per si mateix, suficient, ja que una formació en rotllana només asseguraria el benestar dels membres que tenen una posició més arrecerada a canvi del sacrifici continuat -i fins i tot segurament la mort- dels individus situats a la perifèria. A cada volta, el risc de morir congelats amenaçaria de forma creixent tot el grup, així que la clau està en què l’estada sigui tan profitosa per als dels cercles exteriors com per als del centre. Definitivament, els pingüins han de ser altruistes en el seu comportament per sobreviure.

Per mantenir unes condicions òptimes, els pingüins han adoptat una estratègia de moviments coordinats, però alhora fluids. La colònia es queda quieta la major part del temps, però cada 30 segons es posa en moviment, permetent que cadascun d’ells tingui l’oportunitat de passar de la regió més freda (la perifèria) a la regió més càlida (la part central del pilot).

Si per fer-ho, els pingüins es belluguessin i reestructuressin profundament, el canvi afectaria el seu benestar i l’escalfor aconseguida es perdria ràpidament. Ans al contrari, si els pingüins s’arrauleixen massa fort els uns contra els altres, la reestructuració fluïda i continuada del grup fracassa i els individus acaben condemnats a romandre en una posició fixa que no n’assegura la supervivència si es troben situats a la perifèria, però tampoc la del grup, que necessita de tots els seus integrants perquè l’estratègia reïxi.

Així que opten per fer-ho mitjançant petites passes, petits moviments tan subtils que resulten imperceptibles. Hom diria que -en un breu període de temps- no es produeix cap canvi significatiu, però el cert és que, a la llarga, es modifica considerablement l’estructura de la colònia.

Així doncs, des d’una visió més conservadora, un entorn distribuït d’innovació pot ser entès com una pinya certament immòbil on cadascun dels integrants pot aportar independentment d’on se situï en l’estructura, però sempre des d’una posició fixa que té assignada d’acord amb criteris aliens a la innovació. Però també podem arriscar-nos a dissenyar altres formes d’organitzar-nos: recrear l’estratègia dels pingüins i afavorir entorns més permeables on les posicions més properes al nucli de la innovació siguin ocupades per tots i cadascun dels individus en una estratègia de fluïdificació constant.

Romandre a la perifèria per un temps determinat possibilita el fet de mantenir-se exposat a tantes fonts d’informació diverses com sigui possible, generar coneixement en un moment en què el rigor de les exigències i dels resultats no és tan elevat.

En innovació no pot haver-hi temps morts: cal pensar en estratègies que permetin confegir grups que s’estenguin a través de les jerarquies, dinàmiques que ens condueixin a estar preparats per adaptar-nos de manera continuada i per canviar. És possible, a les nostres organitzacions, un model en rotllana on tots els individus s’apinyen en la mateixa direcció per permetre el moviment constant? on la part nuclear no és distorsionada per l’ona viatgera de les capes més perifèriques, sinó que se’n beneficia? on, alhora, cadascú té l’oportunitat de romandre el temps suficient dins la part nuclear de la pinya com per posar el seu coneixement individual en joc?

Com bé diu Steven Johnson al vídeo següent,  “les oportunitats afavoreixen a les ments connectades”. Tan sols ens cal trobar la manera de crear entorns més líquids que els actuals que esdevinguin una oportunitat constant per a la innovació.

 

Fotografia: Centre of Male Emperor Penguin Huddle de Robyn Mundy.

4 comments on “Cap a entorns d’innovació més líquids: aprenent dels pingüins”

  1. Marc Respon

    Innovar, com a treballador, des de les institucions i empreses del món sòlid és certament difícil. Sovint costa trobar els conductes que permetin fer arribar idees i productes que creiem innovadors a la cúpula de les piràmides dirigents. En els temps que avui córren fins i tot fa certa por (!).

    L’adaptabilitat del món líquid, però, és enorme, i permet omplir els espais que els objectes sòlids deixen entre els seus encaixos.

    Com l’aigua que es cola entre els glaçons de la gerra i els fon amb la seva escalfor, així ha de ser l’innovació individual (com els pingüins, l’escalfor de cadascun és la que ens permetrà anar endavant).

    És ben cert que les institucions i empreses sòlides saben de la necessitat d’innovar però ho fan, sembla, dedicant-ne una part petita de la seva estructura… …o el que és el mateix, desperdiciant-ne les capacitats de la part més gran!

    +1 per la innovació líquida!

    • Anna Respon

      Gràcies per l’aportació, Marc. M’has fet pensar en aquella metàfora del pot que, primer, s’omplia de pedres grosses, després de petites i, finalment, de sorra. Com a individus que formem part d’una organització, cal saber buscar i trobar un lloc amb l’encaix adient i, des d’allà, anar-nos bellugant. Això sí, sense oblidar que una de les grans lliçons dels pingüins és que “definitivament, hem de ser altruistes en el seu comportament per sobreviure.” Per això, començar per ser líquids nosaltres mateixos és un pas endavant per aconseguir que ho siguin les nostres respectives administracions.

  2. Lluc Potrony Respon

    Crec que una de les oposicions més fortes a la liquiditat de la innovació és l’esclerotització dels moviments d’innovació en moviments tan centrats en promocionar la idea que acaben sent absorbits pel màrqueting i no innoven.

    Un dels problemes que tenim en l’actualitat amb el màrqueting en els projectes creatius és que se li dóna tan de valor al màrqueting que acaba absorbint-li tot l’espai de creació a la resta de tasques creatives.

    Si volem ser pingüins hem de deixar de ser simples papagais que avisen del perill i prou. Necessitem un màrqueting nou, que respecti la resta de treball intel·lectual. Passem a l’acció i podrem veure més coses. Fem, fem i fem, per a fins reals i no només per al proselitisme/evangelització.

    • Anna Respon

      Em descoloca una mica l’ús del concepte “màrqueting” en aquest context. Si et refereixes a xerrameca, és cert que cal actuar i traduir les idees en acció, moment en què la innovació pren ple sentit. Però sovint les crides a l’acció resulten precipitades: per al meu gust, m’agrada la reflexió prèvia pausada i necessària.

      Els pingüins de l’apunt es belluguen pas a pas, en moviments petits i gairebé imperceptibles, però no per això menys útils. La qüestió és integrar-nos en aquest moviment, en aquesta dansa de la innovació. Com i amb quin ritme no hauria de ser fre per fer-ho. El principal perill de restar en una posició d’opinió i no d’acció és acabar sent un pingüí palplantat que es mira la pinya des de fora, oi? Així que, totalment d’acord, calen moltes mans, idees i ganes de treballar.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà Els camps necessaris estan marcats amb *