Fer, comprar o construir capacitats per a la provisió de serveis públics

Tradicionalment, les administracions públiques resolen la necessitat de nous serveis des d’una perspectiva dicotòmica: cada organització ha de decidir quines activitats es duran a terme dins dels límits de l’organització (fer) i quines es diferiran a tercers (comprar). Habitualment, aquesta elecció s’entén en termes excloents entre les dues opcions, de manera que rarament es conjuguen ambdues alhora. L’establiment de la incapacitat per assumir els reptes amb els recursos propis disponibles i les capacitats observades són, per norma general, l’origen de la majoria de les decisions de compra.

Pràcticament ningú no nega, en un marc teòric, la necessitat de construir relacions que transcendeixin més enllà de les fronteres que delimiten les diferents administracions públiques, que desdibuixin els límits entre allò que hom sempre ha considerat que està dins i allò que es troba fora. Ni tampoc que sigui una premissa ineludible utilitzar tots els actius disponibles procedents d’administracions ben diverses per tal de connectar individus que puguin idear serveis des d’una perspectiva d’innovació i de millora, que puguin desenvolupar i implementar idees, que siguin capaços d’idear solucions a problemes complexos.

Però quan una administració pública ha de cercar l’ajut extern en l’àmbit dels serveis, es troba que l’enfocament actual de la contractació no s’orienta a fomentar la innovació mitjançant totes les vies possibles de treball conjunt. Quin és el futur per al disseny de serveis en el sector públic i com es vincula a la tan discutida innovació pública? Com la configuració actual dels equips limita l’abast dels projectes? És aquest fet el causant que es perdin oportunitats d’innovar?

Tots nosaltres estarem d’acord que gran part de les administracions publiques comparteixen agendes de treball similars, s’enfronten a imperatius i reptes de manera simultània (l’adequació a les noves lleis i procediments…) i -en darrera instància- comparteixen una vocació de servei públic que es tradueix a lliurar millors serveis de valor per a la ciutadania. I també, com no, en el fet que el procés d’innovació implica la mobilització d’una creixent gamma de parts interessades, capaces d’impulsar la innovació durant tota la vida d’un projecte, des de la concepció fins a l’execució i més enllà a partir de les iteracions repetides de millora.

Llavors, fins a quin punt diferir serveis a tercers sense una dinàmica de connexió permanent entre el coneixement intern i l’extern limita l’abast dels projectes d’innovació? En centrar-nos en les especificacions d’un servei i no tant en els resultats, les idees queden fora de joc, sotmetem els proveïdors a rígids requeriments que no deixen cap o gairebé cap escletxa a l’aportació de coneixement i es perden oportunitats d’innovar.

I enfocant la mirada des de l’altra banda, per què malbaratar el coneixement tàcit de les administracions públiques pel simple fet de no posar-lo en joc? Per què comptar només amb els recursos que ens són propis estructuralment quan podem mobilitzar molts més amb l’establiment d’aliances entre administracions públiques? Posats a salvar les barreres intradepartamentals que dificulten l’intercanvi sistemàtic d’informació i coneixements, les connexions entre els treballadors públics, per què no obrir més l’objectiu i centrar-nos en la cerca dels millors sobre una base ben diversa d’administracions?

En un moment o altre, la majoria d’administracions han cregut estar desenvolupant un treball pioner quan en realitat estaven fent el mateix que molts altres organismes del sector públic. Simplement, no en tenien coneixement. Indubtablement, aquest marc de treball pot arribar a frustrar l’impacte desitjat de la feina duta a terme des de les administracions i pot significar que els ciutadans se sentin decebuts amb els serveis que reben i la seva qualitat o adequació a les necessitats reals.

La capacitat de les organitzacions per innovar és quelcom que es manifesta en totes les capes: individus, estructures, rutines, cultura… Però aquesta capacitat s’ha de construir mitjançant el que és, essencialment, un procés d’aprenentatge vigent, però que alhora és modelat irremeiablement per les estratègies anteriorment adoptades. Així que aquesta evolució és única per a cadascun dels ens que conformen el sector públic i connectar-los i construir solucions de manera compartida pot ser una via simple, però alhora molt útil, ja que, com deia Jorge Wagensberg, “conversar és una bona idea perquè, en general, no ignorem el mateix”.

La via de la col·laboració entre administracions per a la innovació en serveis obre nombroses línies de treball, des de l’intercanvi de coneixements, l’optimització en l’arrencada dels projectes, la conformació d’equips mixtos que acabin per proporcionar metodologies de segell propi a d’altres… No estem suggerint que els serveis interns hagin de ser l’única opció, només que –de vegades– la mateixa administració és el proveïdor més eficient i els beneficis que es poden obtenir dels equips interns també han de poder ser reconeguts.

Així, mobilitzar tots els recursos disponibles perquè la col·laboració entre administracions, empleats públics, comunitats, proveïdors i tants altres actors permeti oferir un millor i més eficient servei, reunint esforços i mobilitzant les diferents capacitats hauria de ser la traducció d’un mantra repetit constantment pel sector públic: la creació d’un tot més gran que la suma de les seves parts que impulsi la innovació en tot moment i circumstàncies. Però, per on comencem aquesta mobilització de capacitats? Cal arbitrar sistemes més flexibles que protocols, acords i convenis per facilitar la col·laboració interinstitucional? Coneixeu algun exemple de col·laboració efectiva entre diversos organismes?

 

Fotografia: bell jar n.2 de la galeria de Flickr de Kronos  (CC BY-NC 2.0).

1 comment on “Fer, comprar o construir capacitats per a la provisió de serveis públics”

  1. Mireia Plana Respon

    Bona reflexió! És evident que cal que els treballadors públics, independentment de la administració en què treballem, ens hem de connectar més i millor. El marc legal a què estem habituats, la formalització de convenis i acords, a vegades és cert que frena i encotilla els intercanvis. Hi hauria d’haver plataformes per fer contactes previs i intercanvis senzills i, només en el cas que producte de l’intercanvi hi hagués un tema pressupostari, caldria formalitzar un document. És una altra manera de desburocratitzar l’Administració, fer-la més humana, en resum.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà Els camps necessaris estan marcats amb *